Manager du développement commercial
L'essentiel
Nomenclature
du niveau de qualification
Niveau 7
Code(s) NSF
312t : Négociation et vente
312 : Commerce, vente
Formacode(s)
34554 : Commerce
Date d’échéance
de l’enregistrement
01-07-2025
| Nom légal | Siret | Nom commercial | Site internet |
|---|---|---|---|
| EFGC - EMD ECOLE DE MANAGEMENT | 30515452800049 | EMD - Ecole de Management | https://www.emd.fr/ |
Objectifs et contexte de la certification :
La certification de manager du développement commercial répond à un besoin de compétences en développement commercial, exprimé par des entreprises de toute taille (PME, ETI et GE), tout secteur d’activité, toute présence géographique (régionale/nationale/internationale), par des cadres.
On relève en effet de grandes tendances structurelles affectant l’entreprise comme les marchés.
- Numérisation de la relation client : le CRM s’est généralisé. La fidélisation des clients passe de plus en plus par une stratégie data driven.
- Les techniques de marketing digital sont aujourd’hui mûres et quasiment toutes les entreprises y ont recours.
- Magasin physique en péril : effondrement de la fréquentation des centres commerciaux, faible reprise et basculement des achats sur les plateformes web.
- Développement exponentiel des ventes via le web et les outils digitaux : très fort développement des volumes ; les PME ne cherchent plus à se faire référencer auprès des distributeurs et grossistes, mais passent directement par les plateformes et élargissent leur offre.
- Montée en puissance de l’omnicanal et du phygital : jusqu’à présent, les distributeurs entretenaient volontairement la séparation des canaux, Offline VS Online. Cependant, de nombreux facteurs sont venus tout chambouler en commençant par les marketplaces devenus désormais incontournables telles qu’ Amazon. Nous sommes passés du multicanal à l’omnicanal. Il faut vendre avant tout, par tous les moyens disponibles, sur tous les canaux disponibles, et la crise de la COVID n’a fait qu’accélérer tout ce processus. Une tendance de fond ressort de ce chamboulement, le besoin pour le point de vente physique de s’ouvrir au digital et à l’inverse, pour le digital de trouver un moyen de proposer une expérience plus “physique”. On parle alors de “Phygital”.
- De nombreuses études soulignent, et des entretiens avec des professionnels confirment, un rapprochement voire une synérgie de plus en plus prononcée entre la fonction commerciale et la fonction marketing. Les interactions entre marketing opérationnel et service commercial se multiplient, s’appuyant notamment sur les nouvelles technologies (la digitalisation plus précisément). De ce fait, des passerelles naturelles entre le Marketing et les métiers du Commerce ont également vocation à se développer rapidement, tant les activités réalisées par ces deux fonctions en lien avec la connaissance du client se rapprochent désormais. Par ailleurs, la transformation digitale rend incontournable la maîtrise des outils digitaux (marketing digital) et renforce la synérgie entre ces fonctions.
Activités visées :
Exerçant des fonctions de management commercial, le titulaire de la certification « Manager du développement commercial » prend en charge un nombre important de missions, allant de l’élaboration au pilotage de la mise en œuvre de la stratégie commerciale d’une entreprise.
Le manager du développement commercial relaie et déploie la stratégie commerciale auprès de ses équipes, en tenant compte des indicateurs de performance (KPI) retenus par son entreprise et à travers le plan d’actions commerciales. Il doit être en mesure non seulement de piloter l’activité commerciale mais aussi de porter des projets internes auprès de son comité de direction. On attend de lui notamment qu’il soit force de proposition dans le ciblage des marchés que l’entreprise souhaite démarcher.
Il a sous sa responsabilité des équipes qu’il forme et accompagne y compris dans des situations de changement. On attend de lui qu’il facilite l’atteinte et fasse respecter les objectifs commerciaux de son entreprise en partageant la vision et la stratégie de celle-ci.
Il doit pouvoir intervenir sur une clientèle grands comptes, une zone géographique identifiée et/ou un marché ciblé.
La mise en œuvre de ces activités se déploient surtout dans le cadre d’opérations commerciales Business to Business (B2B) : l’élaboration de la stratégie commerciale, le pilotage et la mise en œuvre de cette stratégie, le pilotage de la performance commerciale et du développement de l’activité de l’entreprise, et enfin le management d’une équipe.
L'activité du manager du développement commercial s'exerce au sein d'entreprises industrielles, commerciales ou de sociétés de services, en relation avec différents services et intervenants (production, marketing, études, clients grands comptes, fournisseurs, ...).
Cet emploi se retrouve dans des entreprises de toutes tailles, qui peuvent être des Grandes Entreprises et grands groupes à l'international, tout comme des Entreprises à Taille intermédiaire (ETI), Petites et Moyennes Entreprises (PME) ou encore Micro-entreprises (MIC).
Compétences attestées :
1. Elaborer la stratégie commerciale :
Le Manager du développement commercial ou responsable du développement commercial doit être en capacité d’étudier le marché, afin de définir une stratégie commerciale cohérente avec les objectifs de son entreprise, et définir le budget prévisionnel nécessaire pour le déploiement de cette stratégie commerciale. L’élaboration de cette stratégie inclut une dimension internationale par la définition d’une stratégie d’entrée sur un marché international.
2. Le pilotage et la mise en oeuvre de cette stratégie :
Le manager du développement commercial définit le plan d’actions commerciales et les objectifs à atteindre par ses équipes. Il développe le portefeuille clients de l’entreprise en conduisant des négociations commerciales B to B, y compris des négociations complexes auprès de grands comptes.
3. Le pilotage de la performance commerciale et le développement de l’activité :
Le manager met en place et suit des actions développant la performance de ses équipes commerciales afin de transformer les prospects en clients et proposer des produits et services qui répondent aux attentes du consommateur. On attend de lui qu’il puisse faire évoluer l’organisation et la stratégie initialement prévue en s’appuyant sur les axes stratégiques choisis par l’entreprise.
Le pilotage de la performance commerciale passe par la définition des indicateurs de performance marketing et commerciale, afin d’associer la stratégie marketing à la stratégie commerciale de l’entreprise.
Le manager pilote ses équipes commerciales en formalisant des objectifs et en les accompagnant vers l’atteinte de ces objectifs, via la mise en place d’outils de suivi (tableaux de bord…). et en suivant la bonne exécution du budget alloué. Si nécessaire, il apportera les mesures correctives et des arbitrages à apporter au budget, objectifs et choix des projets.
Afin de développer l’activité de son entreprise, il doit par ailleurs être en mesure de porter des projets internes et les soumettre à sa direction pour validation et mise en œuvre.
La définition de ces projets passe par l’élaboration d’un Business Plan réaliste et rentable.
4. Le management d’équipe
Au-delà d’un suivi opérationnel de ses équipes à travers la mise en place d’outils de suivi et une juste répartition du budget, le manager du développement commercial a pour mission d’accompagner ses équipes vers l’atteinte des objectifs. Cet accompagnement passe par les différentes étapes et enjeux du management d’équipe : recrutement, intégration, développement des compétences, leviers de motivation. Il intègre aussi les nouvelles formes de management (management collaboratif, travail à distance…) fait participer ses collaborateurs au processus d’innovation de l’entreprise.
Modalités d'évaluation :
Types d'évaluation:
Blocs de compétences: études de cas, mises en situation professionnelle, oraux individuels.
Epreuve intégrative: mémoire professionnel
RNCP36607BC01 - Elaborer la stratégie commerciale
| Liste de compétences | Modalités d'évaluation |
|---|---|
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C1. Élaborer une étude de marché à partir des données internes et externes à l’entreprise en déterminant les forces, faiblesses, menaces et opportunités au regard du positionnement des concurrents afin de pouvoir bâtir une stratégie commerciale pertinente. C2.Piloter la mise en place d’un dispositif de veille commerciale et marketing en définissant les modalités de collecte, traitement et diffusion des informations sur les produits ou services afin d’être en mesure de répondre aux évolutions rapides du marché et aux besoins des consommateurs. C3 Définir la stratégie commerciale sur la base de l’analyse effectuée du marché et en identifiant les avantages concurrentiels de l’entreprise, en déterminant les cibles et le positionnement des produits ou services sur le marché ainsi que les objectifs à atteindre afin que l’entreprise reste compétitive et développe ses ventes. C4. Définir en lien avec le service marketing une stratégie marketing permettant de mettre en œuvre la stratégie commerciale à partir des axes de développement validés par la Direction Générale, en définissant la Segmentation, le Ciblage et le Positionnement afin d’attirer et fidéliser les clients. C5. Définir une stratégie d’entrée sur un nouveau marché à l’international afin de contribuer à la compétitivité de l’entreprise et conquérir des marchés internationaux. C6. Élaborer le budget prévisionnel de la stratégie commerciale choisie en évaluant les différents coûts et résultats escomptés, des moyens alloués par la Direction Générale, en précisant les indicateurs et les modalités de suivi afin de valider les axes stratégiques choisis et de définir les arbitrages à réaliser. |
C1. E1. Etude de cas individuelle (n°1- Partie 1/2) C2. E1. Etude de cas individuelle (n°1- Partie 2/2) C3. E2. Etude de cas individuelle n°2 C5. E3. Etude de cas individuelle n°3 C6. E4. Etude de cas individuelle n°4 |
RNCP36607BC02 - Piloter et mettre en oeuvre la stratégie commerciale
| Liste de compétences | Modalités d'évaluation |
|---|---|
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C7. Définir un plan d’actions commerciales phygitales (physiques et digitales) adaptées aux évolutions du marché, en identifiant et analysant les besoins et évolutions des consommateurs, en décrivant de manière spécifique les moyens et actions concrètes à mettre en œuvre ainsi que les priorités afin d’atteindre les objectifs commerciaux fixés dans le cadre de la stratégie. C8. Elaborer en lien avec le service concerné, un plan d’actions marketing sur la base du plan d’actions commerciales, en définissant le modèle de mix marketing et l’usage des techniques et outils digitaux de promotion nécessaires à l’activité de l’entreprise afin d’augmenter la visibilité de l’entreprise et réussir le développement des ventes. C9. Développer et gérer son portefeuille clients, en optimisant le suivi commercial, en démarchant de nouveaux prospects , et en organisant le travail de ses équipes commerciales afin de fidéliser ses clients et en attirer de nouveaux. C10. Identifier les fournisseurs et distributeurs pertinents, sur des marchés internationaux ciblés, en évaluant leur fiabilité, en étudiant le rapport qualité-prix, en se renseignant sur les délais de paiement et les délais de livraison afin de pouvoir les qualifier et bâtir des partenariats solides et profitables. C11. Élaborer une stratégie de négociation commerciale en tenant compte des besoins des clients et en déterminant les règles de négociation à appliquer, afin de maximiser les relations gagnantes auprès des interlocuteurs externes de l’entreprise. C12. Mener une négociation commerciale complexe et la conclure en appréhendant les codes de l’entretien clientèle et en définissant un argumentaire de vente pertinent afin de favoriser les accords avec les clients B to B et grands comptes. C13. Mener une négociation commerciale avec des prospects internationaux, en anglais, en appréhendant les codes de l’entretien clientèle, en adaptant son argumentaire aux codes culturels et au contexte local afin de développer un portefeuille de clients B2B internationaux.
|
C7. E5. Etude de cas individuelle n°5 (partie 1/2) C8. E5. Etude de cas individuelle (n°5- partie 2/2). C9. E6. Mise en situation professionnelle (n°1) C10. E7.Etude de cas individuelle (n°6) C11. C12. E8. Mise en situation professionnelle (n°2) C13. E9. Mise en situation professionnelle (°3) |
RNCP36607BC03 - Piloter la performance commerciale et le développement de l'activité
| Liste de compétences | Modalités d'évaluation |
|---|---|
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C14. Définir les indicateurs de performance en associant le service marketing et le service commercial pour définir les KPI pertinents afin d’aligner les objectifs marketing sur les objectifs commerciaux. C15. Piloter la force de vente par le suivi et l’accompagnement de ses équipes commerciales à l’aide de tableaux de bord, d’indicateurs précis et pertinents portant sur les opérations commerciales afin que les objectifs commerciaux préalablement définis puissent être atteints. C16. Piloter l’optimisation de l’expérience client en créant des interactions positives avec lui tout au long du parcours d’achat afin d’entraîner sa fidélisation, d’encourager la recommandation et de créer son attachement à la marque. C17. Mettre en place une stratégie de génération de ‘leads’ B2B qualifiés à l’aide des outils de marketing digital en définissant les buyer personas et leurs parcours d’achat afin de stimuler le prospect dans l’avancement de son processus d’achat et obtenir sa transformation en client. C18. Suivre l’exécution d’un budget commercial, contrôler les dimensions budgétaires et financières par le recensement, l’identification et le classement des dépenses et des recettes ainsi que par la mise en place d’un reporting auprès de la Direction Générale afin de vérifier la performance et la rentabilité des projets conduits et de décider des actions à mener au regard des écarts constatés entre les objectifs prévisionnels et les résultats atteints. C19. Soumettre le développement d’une nouvelle activité à sa Direction, en évaluant les risques financiers, en choisissant un mode de financement adapté par le chiffrage et l’élaboration d’un Business Plan afin de vérifier si cette nouvelle activité peut être une opportunité réelle de croissance pour l’entreprise. |
C14. E10. Etude de cas individuelle (n°7- partie 1/2) C15. E10. Etude de cas individuelle (n°7- partie 2/2) C16. E11. Etude de cas individuelle (n°8) C17. E12. Etude de cas individuelle (n°9) C18. E13. Etude de cas individuelle (n°10) C19. E14. Élaboration d’un Business Plan. |
RNCP36607BC04 - Manager une équipe
| Liste de compétences | Modalités d'évaluation |
|---|---|
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C20. Définir en lien avec l’équipe de l’unité opérationnelle, les objectifs opérationnels en phase avec la stratégie de l’entreprise, en animant des réunions collaboratives et en formalisant les objectifs afin d’avoir une vision partagée et claire des objectifs et être en mesure de les atteindre dans les délais impartis. C21. S’assurer de l’adéquation des compétences de son équipe au regard des objectifs définis, en menant des entretiens individuels avec les collaborateurs, des entretiens annuels d’évaluation, des entretiens professionnels afin de mesurer les écarts et d’identifier les besoins en compétences pour réussir l’objectif fixé pour l’équipe. C22. Former les équipes et recruter d’autres collaborateurs en fonction des écarts et des besoins en compétences identifiés, en élaborant un plan de développement de compétences et en menant un processus de recrutement en lien avec le service RH afin de disposer d’équipes dont les compétences sont en phase avec l’objectif à atteindre. C23. Définir un parcours d'intégration pour les nouveaux collaborateurs qui rejoignent l'équipe en leur donnant les clés de compréhension de l’entreprise, en les aidant à comprendre ce qui est attendu de leur part et en associant l’ensemble de l’équipe afin de réussir la prise de poste et de fidéliser les talents. C24. Intégrer des personnes en situation de handicap, en les accompagnant, en définissant un parcours d’intégration spécifique, en adaptant leur poste et leurs conditions de travail à leurs besoins afin qu’il puisse évoluer de manière fluide et performante au sein de l’entreprise. C25. Animer une équipe internationale et multiculturelle en tenant compte des spécificités culturelles de chaque membre de l'équipe, en adaptant sa posture managériale et en gérant d’éventuelles incompréhensions ou différences au sein de l’équipe afin de fédérer l’équipe autour d’objectifs communs. C26. Motiver ses équipes, en les impliquant, en construisant une culture d'équipe, en créant un environnement de travail stimulant et en favorisant la prise d’initiatives et l’autonomie, afin de fidéliser les talents et avoir une équipe performante. |
C20. E15. Mise en situation professionnelle (n°4) C21. E16. Mise en situation professionnelle (n°5) C22. E17. Etude de cas individuelle (n°10) C23. E18. Etude de cas individuelle (n°11) C24. E19. Etude de cas individuelle (n°12) C25. E20. Etude de cas suivi d’une mise en situation (n°13) C26. E21. Etude de cas individuelle (n°14) C27. E22. Etude de cas individuelle (n°14) |
Description des modalités d'acquisition de la certification par capitalisation des blocs de compétences et/ou par correspondance :
A chaque bloc de compétences correspond un ou plusieurs types d’évaluation prédéfinies.
Pour valider un bloc de compétences, il faut avoir validé l’ensemble des compétences du bloc en question.
Chaque bloc de compétences peut s’obtenir indépendamment des autres ; leur évaluation est donc autonome et indépendante.
L’évaluation de chaque compétence se fait sur la base de l’épreuve certificative qui lui est associée et qui est prévue dans le référentiel de la certification.
Une épreuve intégrative complémentaire, permettant au candidat d'attester de sa capacité à mobiliser de manière coordonnée les compétences des 4 blocs et de prendre du recul par rapport à la problématique professionnelle identifiée, prend la forme d'un mémoire professionnel suivi de sa restitution orale devant le jury de certification (voir ci-dessous la composition du jury). La non validation de cette épreuve est éliminatoire ; le candidat ne peut se voir délivrer la certification (il lui sera donné uniquement l’attestation des blocs de compétences validés).
Secteurs d’activités :
La certification répond à un besoin de compétences en développement commercial, exprimé par des entreprises de toute taille (PME, ETI et GE), tout secteur d’activité, toute présence géographique (régionale/nationale/internationale), par des cadres.
Type d'emplois accessibles :
Les listes suivantes, non exhaustives, présentent les différentes fonctions que peuvent exercer les détenteurs de la certification.
A l’issue de la certification, à court terme, les titulaires de la certification peuvent occuper les postes de :
-Développeur d’affaires / Business developper
-Ingénieur d’affaires / Chargé d’affaires
-Ingénieur commercial
-Ingénieur des ventes
-Chef des ventes
-Customer care manager, Customer success manager
-Category manager
-Responsable commercial
-Responsable technico-commercial
-Responsable d’affaires
-Responsable de secteur
-Responsable de la gestion clientèle
-Chef département achats
-Chargé de développement commercial
-Commercial grands comptes
-Chef de produit / services
-Chef de produit digital
A partir de cinq ans d’expérience professionnelle (à moyen terme), les titulaires de la certification peuvent évoluer vers les postes de :
-Responsable commercial grands comptes / Key account manager
-Responsable développement international
-Directeur export /import
-Directeur commercial (B to B)
-Directeur commercial international
-Directeur du développement
-Développeur commercial grands comptes
-Sales Manager
-Directeur des ventes
-Directeur de clientèle
-Directeur des achats
-Directeur expérience client
-Directeur de Business Unit
Code(s) ROME :
- M1707 - Stratégie commerciale
- D1406 - Management en force de vente
- M1704 - Management relation clientèle
- D1402 - Relation commerciale grands comptes et entreprises
Références juridiques des règlementations d’activité :
n/c
Le cas échant, prérequis à l’entrée en formation :
Pour accéder au parcours de préparation à la certification à l’EMD le candidat devra:
- Avoir obtenu un titre ou validé un niveau de qualification équivalent au niveau 5 pour le parcours de préparation à la certification en 3 ans
Avoir obtenu un titre ou validé un niveau de qualification équivalent au niveau 6 pour le parcours de préparation à la certification en 2 ans.
- Etre inscrit à l’EMD-école de management.
La certification n’est pas accessible à des candidats “libres”.
Cela suppose d’avoir été admis après la soumission d’une candidature au parcours de préparation à la certification proposée par l’EMD école de management. Les étapes d’admission sont les suivantes :
- Dépôt d’un dossier de candidature auprès du pôle admission*
- Quatre tests psychotechniques: raisonnement abstrait, verbal, raisonnement numérique calculs, raisonnement numérique séquences.
- Un entretien personnalisé avec un responsable de programme pour évaluer le parcours du candidat et ses compétences afin d’évaluer le besoin de formation;
- Un entretien avec un jury composé de professionnels (dirigeants ou managers d’entreprise)
*Le dossier de candidature comporte outre l’identité du candidat, son adresse, une lettre de motivation, un curriculum vitae et une copie de ses diplômes et titres.
Le cas échant, prérequis à la validation de la certification :
Pré-requis disctincts pour les blocs de compétences :
Non
Validité des composantes acquises :
| Voie d’accès à la certification | Oui | Non | Composition des jurys | Date de dernière modification |
|---|---|---|---|---|
| Après un parcours de formation sous statut d’élève ou d’étudiant | X |
Ces jurys sont composés chacun de trois personnes, de deux professionnels externes à l’EMD et ayant une expérience professionnelle attestée en lien direct avec le métier visé par le candidat à la certification et une personne interne à l’EMD n’ayant aucun lien avec les candidats. A ces membres, s'ajoute un représentant pédagogique de l'organisme de formation, choisi parmi les intervenants, référents et/ou Responsables de programme. Ce représentant a une voix exclusivement consultative pour renseigner le jury sur l'évolution des candidats en voie d'accès par la formation. |
- | |
| En contrat d’apprentissage | X |
Ces jurys sont composés chacun de trois personnes, de deux professionnels externes à l’EMD et ayant une expérience professionnelle attestée en lien direct avec le métier visé par le candidat à la certification et une personne interne à l’EMD n’ayant aucun lien avec les candidats. A ces membres, s'ajoute un représentant pédagogique de l'organisme de formation, choisi parmi les intervenants, référents et/ou Responsables de programme. Ce représentant a une voix exclusivement consultative pour renseigner le jury sur l'évolution des candidats en voie d'accès par la formation. |
- | |
| Après un parcours de formation continue | X |
Ces jurys sont composés chacun de trois personnes, de deux professionnels externes à l’EMD et ayant une expérience professionnelle attestée en lien direct avec le métier visé par le candidat à la certification et une personne interne à l’EMD n’ayant aucun lien avec les candidats. A ces membres, s'ajoute un représentant pédagogique de l'organisme de formation, choisi parmi les intervenants, référents et/ou Responsables de programme. Ce représentant a une voix exclusivement consultative pour renseigner le jury sur l'évolution des candidats en voie d'accès par la formation. |
- | |
| En contrat de professionnalisation | X |
Ces jurys sont composés chacun de trois personnes, de deux professionnels externes à l’EMD et ayant une expérience professionnelle attestée en lien direct avec le métier visé par le candidat à la certification et une personne interne à l’EMD n’ayant aucun lien avec les candidats. A ces membres, s'ajoute un représentant pédagogique de l'organisme de formation, choisi parmi les intervenants, référents et/ou Responsables de programme. Ce représentant a une voix exclusivement consultative pour renseigner le jury sur l'évolution des candidats en voie d'accès par la formation. |
- | |
| Par candidature individuelle | X | - | - | |
| Par expérience | X |
Ces jurys sont composés chacun de trois personnes, de deux professionnels externes à l’EMD et ayant une expérience professionnelle attestée en lien direct avec le métier visé par le candidat à la certification et une personne interne à l’EMD n’ayant aucun lien avec les candidats. |
- |
| Oui | Non | |
|---|---|---|
| Inscrite au cadre de la Nouvelle Calédonie | X | |
| Inscrite au cadre de la Polynésie française | X |
Aucune correspondance
| Date de décision | 01-07-2022 |
|---|---|
| Durée de l'enregistrement en années | 3 |
| Date d'échéance de l'enregistrement | 01-07-2025 |
Statistiques :
| Année d'obtention de la certification | Nombre de certifiés | Nombre de certifiés à la suite d’un parcours vae | Taux d'insertion global à 6 mois (en %) | Taux d'insertion dans le métier visé à 6 mois (en %) | Taux d'insertion dans le métier visé à 2 ans (en %) |
|---|---|---|---|---|---|
| 2019 | 131 | 0 | 91 | 72 | 81 |
| 2018 | 87 | 1 | 87 | 78 | 92 |
| 2017 | 77 | 0 | 92 | 84 | 93 |
| 2016 | 46 | 1 | 100 | 91 | 100 |
| 2015 | 43 | 0 | 100 | 91 | 100 |
Liste des organismes préparant à la certification :
Certification(s) antérieure(s) :
| Code de la fiche | Intitulé de la certification remplacée |
|---|---|
| RNCP35891 | Manager d'unité opérationnelle |
Référentiel d'activité, de compétences et d'évaluation :
